La era digital ha llegado para quedarse. La tecnología continúa transformando la relación entre las empresas y sus grupos de interés. Si bien esta relación cambiante da continuidad al paradigma de finales del siglo pasado, la competitividad y el ritmo de este cambio se está acelerando cada vez más. Cuando las empresas comenzaron a pensar en internet en 1996, solo existían 257.601 sitios web.1 Ahora, con más de mil millones de sitios web, es prácticamente imposible operar un negocio sin este u otro canal digital.

Esto es solo un indicador del impacto que tendrá la tecnología digital en el futuro. Tecnologías como blockchain, realidad aumentada (AR), realidad virtual (VR), inteligencia artificial (AI) e internet de las cosas (IoT) están cambiando la forma como operan las organizaciones e imponen retos para consolidar ventajas competitivas futuras2. Estos cambios y la velocidad con la que se presentan son razones por las cuales los directivos y líderes reconocen que la tecnología está afectando a sus organizaciones, más que cualquier otra fuerza. Por eso, el éxito en sus resultados dependerá de su capacidad para identificar cómo navegar estratégicamente con esta transformación.

Estos directivos saben que implementar la última tecnología no es suficiente. Y lo más importante: no es una estrategia digital. De hecho, las empresas que ven una estrategia digital como estrictamente referida a las actualizaciones tecnológicas, generalmente no tienen éxito, y tampoco sus consultores o socios tecnológicos.

¿Cuándo funciona la formulación de una estrategia digital?

Empresas como Apple, Google y Starbucks han incorporado con éxito las tecnologías digitales en sus modelos de negocio. Son famosas por usar tecnologías avanzadas, a fin de ubicar sus negocios y marcas en una posición única de valor. Pero, lo que a veces se pasa por alto en estas referencias es que la tecnología individual no es la razón principal del resultado estratégico. Más bien, estas organizaciones líderes tienen éxito porque las nuevas tecnologías les permitieron centrarse y alcanzar sus objetivos estratégicos: la experiencia y la superación de las expectativas del cliente. Parafraseando a Porter (1996), una estrategia corporativa explica cómo la organización se convertirá en única para sus segmentos, no cómo lo hará mejor que sus rivales.

¿Qué haría una experiencia tan atractiva y útil para que los clientes deseen pagar y los colaboradores busquen participar?

La respuesta a esta pregunta va más allá de la tecnología y se vuelve estratégica: impacta la estructura organizacional, los procesos, los sistemas de información, los recursos y capacidades, la cultura y las personas. Cada una de estas experiencias es un factor relevante de la transformación digital, ya que esta incorpora la tecnología adecuada para lograr sus objetivos estratégicos. Sin embargo, siempre debe centrarse en tres principios básicos, que requieren la atención de la alta dirección: superar las expectativas de los grupos de interés; atraer nuevos segmentos, incluso aquellos no consumidores para que puedan hacer crecer el negocio; y preparar la organización con capacidades adaptativas y dinámicas, para que pueda ganar negocios futuros. Para continuar entregando valor al cliente, los estrategas deben adaptarse a este nuevo enfoque y redefinir el direccionamiento estratégico, teniendo en cuenta las siguientes tres claves:

Concentrarse en las expectativas internas y externas del cliente, y hacer un mapeo de la tecnología.

Utilizar prototipos para desarrollar capacidades adaptativas-dinámicas y aplicarlas a los ecosistemas.

Crear relaciones entre las partes interesadas relevantes, basadas en la confianza, incluidas las empresas de IT, y garantizar el patrocinio de la alta dirección.

Maniobrar con éxito este cambio requiere comprender e internalizar la verdad corporativa: llegar a ser un negocio al servicio de sus grupos de interés. También exige un proceso de desarrollo ágil de la estrategia, capaz de iteraciones rápidas para probar nuevas tecnologías y escalar aquellas que permitan avanzar con éxito en el alcance de los objetivos estratégicos de la organización. Cuando se combinan el conocimiento de la industria, la experiencia tecnológica y una perspectiva objetiva, los formuladores de estrategias pueden guiar a la organización hacia objetivos que cumplen las premisas anteriores. Y, cuando se hace bien, los proyectos tecnológicos ya no son un fin en sí mismo. En cambio, se convierten en un método continuo para alcanzar la posición única de valor, un proceso iterativo que ayuda a las organizaciones a tener éxito en un mundo en constante transformación.

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Referencias

1 NetCraft and Internet Live Stats. Recuperado de news.netcraft.com/archives/category/web-server-survey/, el 5 de noviembre de 2019.


2 Panetta, K. Six ways CIOs can (and should) deal intentionally with digital disruption. Artículo del 4 de noviembre de 2019. Recuperado de: www.gartner.com/smarterwithgartner/how-to-deal-with-digital-disruption/, el 5 de noviembre de 2019.

Bibliografía

Grassman, O; Frankenberger, K.
y Csik, M. (2015). El navegador del modelo de negocio. Bogotá, Colombia: Pearson Educación.

Harvard Business Review, Making Customer-Centric Strategies Take Hold, Harvard Business School Publishing, 2015, recuperado el 5 de noviembre

de 2019 de: hbr.org/resources/pdfs/comm/strativity/19312_HBR_ Strativity_Report_08202015_2.pdf.

Magretta, J. Why Business Models Matter, Harvard Business Review, Mayo de 2002, recuperado el 5 de noviembre de 2019 de: hbr.org/2002/05/why-business-models-matter.

Porter, M. What Is Strategy?, Harvard Business Review, 1996. Reprint 96608.