Volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad

Para abordar el rol de la estrategia en tiempos VUCA, se requiere precisar inicialmente algunos aspectos en torno a los principales términos de este título. La estrategia no debe confundirse con eficacia operacional y consiste en tres componentes clave: propuesta única de valor, decisiones sobre qué (no) se va a hacer y articulación de actividades para su ejecución efectiva (Porter, 2011). La estrategia no es ni una simple declaración formal de propósito, ni un plan, ni un plan de planes, sino que implica decisiones coherentes con la propuesta de valor y con las actividades necesarias para el logro de unos cometidos de orden superior (Ibarra, 2019).

De otra parte, siendo claro que las organizaciones enfrentan un entorno mixto, físico y virtual, similar en algunos aspectos para muchas de ellas, se ha resumido en el acrónimo en inglés VUCA cuatro características relevantes del mundo actual: volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad (volatility, uncertainty, complexity y ambiguity); de manera que las respuestas no pueden limitarse a acciones reactivas, pues las organizaciones se ven expuestas al escrutinio de sus grupos de interés, internos y externos, cuando no se han preparado para asumirlos. El profesor de las escuelas de negocios ESIC y ESAN, Jesús Charlán (2020), sugiere que debemos adaptarnos ante la volatilidad, asociarnos para hacer frente a la incertidumbre, asegurarnos de cara a la complejidad y anticiparnos para controlar la ambigüedad.

Dicho lo anterior, es conveniente hacer varias precisiones. No todo lo que se denomina estrategia o estratégico realmente lo es, aunque se rotule como tal, probablemente porque se le pretenda dar un tono de mayor importancia, alcance o estatus corporativo. Suele confundirse con lo táctico e incluso con lo operacional. Cuanto más a largo plazo y a nivel corporativo estemos abordando algo, seguramente estaremos más cerca del verdadero ámbito estratégico. En el otro extremo está lo operacional y a nivel intermedio, lo táctico. De manera similar, ni todo entorno es VUCA todo el tiempo, ni tiene similares intensidades para todas las organizaciones, incluso de un mismo sector o entre diferentes sectores de negocio, ni para la misma organización en diferentes momentos.

Entrando más en detalle, no todo es ni volátil, ni incierto, ni complejo, ni ambiguo. A manera de ejemplo, cuántas veces oímos hablar de las situaciones complejas por las que atraviesa una empresa, un país o el mundo mismo. Del latín complexus, la complejidad se refiere a una unidad compuesta de elementos diversos (RAE, 2021), que están enlazados, entretejidos; no que son complicados o difíciles de comprender o de intervenir. Las organizaciones son entes sociales complejos, en tanto cuentan con unos recursos y capacidades limitados para intentar asumir el control de diversas variables exógenas y endógenas que son dinámicas, en aras de unos propósitos institucionales, donde lo económico es interdependiente, interactivo e interretroactivo con lo social, lo ambiental, lo tecnológico, lo cultural, lo político, lo jurídico, etc., y ello con lo administrativo, lo humano, lo contable, lo financiero, lo operacional, lo comercial, etc.

En la práctica y frente a los retos organizacionales presentes y futuros del entorno VUCA, y al rol de la estrategia, surgen diversas preguntas tales como: ¿qué debemos hacer si el entorno no es estable en este momento?, ¿qué tan preparados estamos para abordarlo?, ¿qué habilidades estamos desarrollando para identificar oportunidades que también están presentes en el mundo VUCA?, ¿qué hemos tenido que cambiar en nuestras organizaciones para enfrentarlo?, ¿qué cambios esperamos en los próximos años? Y, ¿estamos rediseñando nuestro futuro o el futuro nos está rediseñando?, entre muchos otros interrogantes, cuya respuesta supera el alcance de la presente columna de opinión.

A manera de propuesta y conclusión, vale la pena detenernos unas líneas más en lo que Barlow (2016) denomina puntos de inflexión estratégicos, en la curva en S del crecimiento empresarial, y lo que se podría hacer en tales situaciones. Dada una curva en S (acostada, pero inclinada hacia arriba), como representación del crecimiento a través del tiempo, se tienen unos puntos donde cambia la concavidad de la curva (por ejemplo, de cóncava hacia abajo a cóncava hacia arriba), lo que implica una disminución de la rapidez en el crecimiento de la empresa, constituyendo un momento para que la organización realice un cambio fundamental para mantener y/o para capitalizar el impulso hacia adelante.

En estos puntos de inflexión estratégica cabrían tres alternativas: el impulso sostenido por la vía de la adaptación y la innovación, el estancamiento por centrarse meramente en el plano táctico o la obsolescencia ante la negación al cambio. Siendo deseable la primera opción, se reconoce la necesidad de mantener cuidadosamente varias relaciones: de los clientes con las marcas, de la empresa con el cliente, de los colaboradores con la empresa y de la empresa con los colaboradores; con apoyo en las personas, los procesos y las plataformas, y manejando un ciclo continuo de invención (nuevas ideas o métodos), innovación (para generar cambios significativos) y mejoramiento (de procesos y productos).

En suma, llamando a las cosas por su nombre, dimensionando el verdadero alcance de las condiciones de volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad de una organización, y en un momento histórico particular, es imprescindible superar la intervención operacional y táctica, necesarias, pero no suficientes, en favor de una efectiva adaptación, asociación, aseguramiento y anticipación. Y, a manera de ejemplo, en los puntos de inflexión estratégicos tenemos una propuesta clara del rol de la estrategia para lograr el impulso sostenido a través de la adaptación y la innovación, basada en personas, procesos y plataformas, y apalancada en un ciclo continuo de invención, innovación y mejoramiento.

Referencias:

Barlow, B. (2016). The growth code: The key to unlocking sustainable growth in any modern business. In The Know Publishing.

Chalán, J. (mayo de 2020). El entorno VUCA en acción. Rethink by ESIC - Tecnología. Recuperado de: www.esic.edu/rethink/tecnologia/el-entorno-vuca-en-accion

Ibarra, E. (2019). La estrategia corporativa como sistema complejo. Campus Periódico Universidad de La Sabana, (1524), p. 9. Recuperado de: www.unisabana.edu.co/fileadmin/Archivos_de_usuario/Imagenes/Imagenes_cam

Porter, M. E. (2011). ¿Qué es la estrategia? Harvard Business Review América Latina, (12), pp. 100-117.

Real Academia Española. Diccionario de la lengua española, 23.ª ed., [versión 23.4 en línea]. <https://dle.rae.es> [12 de agosto de 2021].